Warum klassische Führung an ihre Grenzen stößt

Nur 10 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind emotional an ihr Unternehmen gebunden (Gallup Engagement Index Deutschland 2025). Das ist mehr als besorgniserregend – denn es ist die Mitarbeiterreaktion auf Führungsverhalten.

Warum ist das so? Klassische Führung beschreibt, wie sich Führungskräfte verhalten sollen – sie erklärt weder das Warum noch das Wie dessen, was beim Menschen wirkt. Genau dort liegt ihre Grenze.

Die meisten Führungskräfte tun jeden Tag genau das, was sie gelernt haben. Ziele setzen. Kontrollieren. Einschätzen. Nachsteuern. Sie führen so, wie sie geführt wurden. Das Problem ist nicht ihr Einsatz und ihr Wollen. Das Problem ist, dass dieses Vorgehen an einer Grenze endet, die die meisten Führungsmodelle gar nicht kennen.

In diesem Beitrag erfahren Sie, wo genau diese Grenze liegt.

Was klassische Führungsmodelle können – und was nicht

Situatives Führen, Managerial Grid / Führungsgitter, transformationale Führung: Alle diese Modelle beschreiben, wie eine gute Führungskraft sich verhält. Vision zeigen. Inspirieren. Empathie. Das sind kluge Beobachtungen. Aber sie beantworten eine Frage nicht: Warum wirkt das eigentlich bei dem Menschen, der geführt wird?

Diese Lücke ist kein Randbefund. 2013 haben die Führungsforscher Daan van Knippenberg und Sim Sitkin im renommiertesten Review-Journal des Fachs, den Academy of Management Annals, 30 Jahre Forschung zur transformationalen Führung systematisch zerlegt. Ihr Ergebnis: keine klare Definition, kein Kausalmodell, keine trennbaren Dimensionen in der Messung. Ihr Fazit, wörtlich: „current approaches be abandoned“ – die bisherigen Ansätze sollten aufgegeben werden.

Das ist bemerkenswert, denn transformationale Führung war über drei Jahrzehnte der Goldstandard. Wenn selbst das führende Modell der Führungsforschung an dieser Stelle offenlegt, dass es nicht erklärt, was beim Mitarbeitenden eigentlich passiert – dann ist das kein Nischenproblem. Es ist die Grenze, an die klassische Führung stößt: Sie beschreibt Verhalten, aber sie erklärt keine Wirkung.

Actio erzeugt Reactio

Newtons drittes Axiom sagt: Jede Kraft erzeugt eine gleich große Gegenkraft. Auf Führung übertragen, heißt das: Jede Führungshandlung erzeugt eine Reaktion beim Mitarbeitenden. Verstößt sie gegen dessen mentale Grundbedürfnisse, entsteht Widerstand – Rückzug, Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung. Das ist keine Charakterfrage. Das ist Physik, übertragen auf ein psychologisches System.

Mein Ausgangspunkt

2020 bin ich auf das Werk von Prof. Dr. Klaus Grawe gestoßen – Konsistenztheorie, vier psychologische Grundbedürfnisse, die Grundlage für die fünf mentalen Grundbedürfnisse im Mentalgruency® Modell. Ich habe darin wiedererkannt, was ich seit mehr als 20 Jahren als Berater und Trainer intuitiv getan hatte, ohne es benennen zu können.

Aus dieser Erkenntnis ist Mentalgruency® entstanden – das wissenschaftliche Erklärmodell, das zeigt, warum Führung wirkt. Gemeinsam mit Newtons Actio-Reactio-Prinzip und der Management-Wirksamkeit nach Drucker und Malik bildet es das Leadergruency® Führungssystem – das System, das aus dieser Erklärung das Wie der lernbaren Praxis macht.

Beide stelle ich Ihnen in den nächsten Wochen im Einzelnen vor. Einen Überblick, wie Modell und System zusammenspielen, gibt die Führungsarchitektur. Der erste Schritt ist dieser: zu erkennen, dass das Problem nicht bei Ihren Führungskräften liegt, sondern bei den Modellen, mit denen sie arbeiten.

Was das für Sie bedeutet

Klassische Führung ist nicht falsch. Sie ist unvollständig. Sie sagt Ihnen, wie Sie sich verhalten sollen – aber nicht, warum es beim Menschen ankommt oder eben nicht. Genau diese Lücke kostet Unternehmen in Deutschland laut Gallup 119 bis 142 Milliarden Euro pro Jahr an innerer Kündigung. Das ist kein Motivationsproblem. Es ist ein Wissensproblem.

Wo in Ihrem Unternehmen zeigt sich diese Lücke am deutlichsten – bei der Bindung, bei der Fluktuation, in Kranktagen, Dienst nach Vorschrift oder in Gesprächen, die trotz guter Absicht ins Leere laufen?

Wenn Sie das für Ihr Unternehmen einmal durchdenken – und gerne auch konkret durchrechnen – wollen: Ich biete Ihnen einen ehrlichen Austausch auf Augenhöhe an – ein fairer Blick von außen auf Ihre Situation, echte Bedarfsklärung, gemeinsames Ausloten möglicher Lösungswege. Eine Standortbestimmung – nicht mehr und nicht weniger.

Welche Wege der Führungskräfteentwicklung es gibt, finden Sie in der Angebots-Übersicht. Oder schreiben Sie mir.

Bis bald – und bleiben Sie wirksam in Ihrer Führung.

Ihr Lars Tullmyn

Sparringspartner · Architekt · Gestalter wirksamer Führung

Quellen

• Gallup Engagement Index Deutschland 2025

• van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B. (2013). A Critical Assessment of Charismatic–Transformational Leadership Research. Academy of Management Annals.

• Grawe, K. (2004). Neuropsychotherapie. Göttingen: Hogrefe.